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目录
版权信息
彼得·F.德鲁克点评
自序
导论
第1部分
第1章 重大的机遇（1）
第2章 重大的机遇（2）
第3章 组织的概念
第4章 产品政策及其由来
第5章 “铜冷”发动机
第6章 稳定
第7章 委员会的协调
第8章 财务控制的发展
第9章 汽车市场的转型
第10章 政策的制定
第11章 财务成长历程
第2部分
第12章 汽车发展史
第13章 年度车型变化
第14章 技术人员
第15章 外观
第16章 分销和分销商
第17章 通用汽车金融服务公司
第18章 海外公司
第19章 非汽车业务：柴油电力机车、家电和航空
第20章 对国防的贡献
第21章 人事关系与劳工关系
第22章 激励薪酬
第23章 管理：它如何起作用
第24章 改革与发展
附录1 通用汽车公司各部门轿车及卡车分年度销售量
附录2 通用汽车公司各部门组织结构图
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彼得·F.德鲁克点评
《我在通用汽车的岁月》是一部必读佳作
艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》在1964年一出版，就立即成为了畅销书——斯隆在两年之后，即1966年就去世了，享年90岁。自此以后，这部佳作一直是管理人员和管理专业学生们的最爱。25年来，我一直在向朋友、客户和学生们推荐本书，而他们也都发现，本书的确引人入胜，令人不忍释卷。
《我在通用汽车的岁月》一书的主要经验教训是什么呢？
根据我对阿尔弗雷德·斯隆的想法的了解，我将它们总结如下：
●首先，管理是一种职业，经理人是——或者应该是——专业人士。在20世纪90年代的今天，这可能听起来已经是老生常谈了，但是在30年前，却并非如此。不过坦白地说，虽然如今大多数经理人都是这么宣称的，但是真正践行的人并不多。
●和其他专业人士（例如医生或律师）一样，职业经理人也有自己的“客户”：企业。他们必须让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“专业化”的特征。
●专业人士既不依靠其个人观点，也不根据其偏好来做出决策，而是通过事实来说话。我认为，这就是《我在通用汽车的岁月》一书中，查尔斯·F.凯特灵研制铜冷发动机这一章存在的意义。很多读者（包括我自己）都觉得这一章所占的篇幅过多。斯隆对凯特林推崇备至，认为他是20世纪美国杰出的发明家。斯隆在这一章花了大量的笔墨来讲述，即便伟大如凯特灵，如果不顾事实，死抓着个人的偏好不放，最后也只能是害了他自己。
●职业经理人的职责不是去喜欢别人，也不是去改变别人，而是要让他们全力工作。无论你是否对他们满意，是否赞成他们的工作方式，他们的业绩才是唯一重要的事情，实际上，这才是职业经理人唯一应该关注的事情。在我研究期间，杜兰特先生掌管着雪佛兰，利兰先生掌管着凯迪拉克。我曾经对斯隆说过，这两个人掌管着通用汽车利润最多的两个分部，但却是我见过的差异最大的两个人。“你完全错了，”他说，“他们非常像——他们的业绩都很好。”
●但是业绩好仅仅是“最低要求”，职业经理人还得树立起榜样。他们必须正直。只要他们在经营业绩和树立榜样这两个方面表现好，我们就应该有绝对的宽容并允许最大程度的差异性。
●分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解；没有理解，就只有错误的决策。对我来说，斯隆的这本书中最吸引我的部分就是那些备忘录。在备忘录中，他首先会列出不同的意见，然后再将不同的观点综合成一种理解，并最终达成共识和承诺。
领导力不是“个人魅力”，也不是“处理好公共关系”，更不是“表演”。它是业绩，是始终如一的行动，是信任。
●最后，也许也是最重要的经验，职业经理人要有服务意识。领导的职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。
自序
担任了23年的通用汽车公司首席执行官，并且做了25年的董事会和委员会成员，在主要的政策制定和行政活动中，我都处于焦点的位置。因此本书中有很大一部分内容都是从我的视角来讲述通用汽车公司的故事，我相信这自有其合理之处。鉴于类似的原因，我同样相信，本书中使用了那些我以前写的或者负责过的材料，也是合乎情理的。这些材料要么直接用于制定某些政策，要么影响了某些政策，因此与通用汽车公司历史上的某些事件息息相关。本书使用的这种方法，需要做大量的调研
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